Abstract
ORGANISASJONSKONSULENTER UNDER EGEN LUPE. EN STUDIE AV ORGANISASJONSENDRINGEN I R-DIREKTORATET, 1985-90.
Tema og problemstilling
Temaet for denne hovedoppgaven er reorganiseringen av Statens Rasjonaliseringsdirektorat (R-direktoratet) - nå Statskonsult, Direktoratet for forvaltningsutvikling. Nærmere bestemt tar oppgaven for seg to aspekter ved denne omorganiseringen: For det første vil det bli foretatt en analyse av den reorganiseringsprosessen som fant sted fra 1985 da det såkalte Lupe-prosjektet startet opp og frem til vedtaket om ny organisasjonsstruktur ble formelt fattet av Regjeringen i Statsråd den 30.05.86 med virkning fra 01.12.86. For det andre omhandler oppgaven effektene av endring i den formelle organisasjonsstrukturen i R-direktoratet.
Problemstillingene/hovedspørsmålene er:
1. Hva var det som karakteriserte beslutningsprosessen som førte frem til omorganiseringen av R-direktoratet?
2. Hvilke faktiske konsekvenser fikk omorganiseringen for R-direktoratets virkemåte?
Hovedvekten i oppgaven legges på det første spørsmålet.
Teori - metode
Det tas utgangspunkt i tre organisasjonsteoretiske perspektiver på reorganiseringsprosesser: Det rasjonelle, det naturlige og det anarkiske perspektivet. De samme perspektivene brukes til å beskrive forholdet mellom formell organisasjonsstruktur og faktisk adferd.
I oppgaven brukes et kvalitativt analyseopplegg med innholdsanalyse av offentlige og interne dokumenter i tillegg til informant-intervjuer.
Empiri
Den interne reorganiseringsprosessen i R-direktoratet 1985-86 beskrives inngående. Dessuten tar vi for oss FADs og Stortingets behandling av R-direktoratets omorganisering. Effektene av omstruktureringen beskrives frem til 1990.
Analyse
Analysen av reorganiseringsprosessen viser at det var den administrative ledelsen i R-direktoratet som tok initiativet til Lupen. Aktiviseringsprosessen var preget av aktører som deltok i prosessen ut fra deltagelsesrettigheter. Det var dessuten en bred intern deltagelse i direktoratet. De interne arbeidsgruppene som diskuterte forslag til ny organisasjonsstruktur, hadde ikke den forventede mål-middel- tenkningen. En slik organisasjonstenkning preget derimot styringsgruppens avsluttende diskusjoner om valg av strategi og struktur.
Departement og Storting var ikke aktive i denne organisasjonsendringen.
Alt i alt viste analysen av reorganiseringsprosessen at det rasjonelle perspektivet hadde forklaringskraft.
I analysen av konsekvensene av omorganiseringen fremkom særlig to hovedtrekk. For det første førte reorganiseringen til at man utviklet en mer tradisjonell hierarkisk organisasjon som fikk betydning for de ansattes adferd og direktoratets virkemåte. For det andre medførte organisasjonsendringen endring i spesialiseringsprinsipp (fra klient til formål). Dette bidro til at arbeidsoppgavene endret karakter fra konkrete rådgivningsoppdrag til mer strategisk valgte oppgaver ut fra en pådriverrolle R-direktoratet ble tildelt i henhold til Moderniseringsprogrammet. Man fikk også en standardisering av oppdragene, og man mistet dermed mye av sektorkunnskapen. Samtidig som ny organisasjonsstruktur ble innført, fant det sted et lederskifte. Dette har trolig også hatt konsekvenser.
Oppsummeringsvis viste effekt-analysen at formell struktur hadde betydning for adferd og virkemåte i R-direktoratet.