Abstract
Denne masteroppgaven er en casestudie av en omorganiseringsprosess i virksomhetsområdet HR, økonomi og regnskap (HRØR) i helseforetaket Sykehuspartner HF. HRØR har 295 ansatte og leverer HR-, økonomi- og regnskapstjenester til alle helseforetakene i Helse Sør-Øst. Omorganiseringen kan kort beskrives som en initiert strukturell endring der man samlet funksjoner som tjener hele virksomhetsområdet i én felles avdeling. Problemstillingen i denne oppgaven er: Hvordan fungerte omorganiseringsprosessen, og hvordan kan erfaringene bidra til å gjennomføre bedre endringsprosesser i fremtiden? For å svare ut problemstillingen har vi benyttet et mixed-methods design, hvor vi har innhentet data gjennom en spørreundersøkelse, dokumentanalyser og kvalitative intervjuer. Funnene diskuteres med utgangspunkt i et rammeverk som kombinerer Weick og Quinns (1999) teoretiske skille mellom episodisk og kontinuerlig endring i kombinasjon med kommunikasjon, medvirkning og lederes rolle. Vi har tatt på oss de «episodiske brillene» for å analysere elementer i prosessen som har vært planlagte. Eksempler på dette er e-poster fra toppledelsen, og opprettelsen av en arbeidsgruppe som skulle kartlegge utfordringer i virksomhetsområdet og utforme tiltak til forbedring. I tillegg har vi tatt på oss de «kontinuerlige brillene» for å studere ikke-planlagte aspekter ved endringen. Eksempler på dette er hvordan medarbeidere har opplevd informasjons- og medvirkningsprosesser. Masteroppgaven har undersøkt hvordan omorganiseringen er blitt kommunisert, og hva som kan gjøres bedre i fremtidige endringsprosesser. E-post, intranett, et allmøte og nærmeste leder har vært brukt som informasjonskanaler i omorganiseringen. E-post og nærmeste leder anses for å være de mest nyttige informasjonskanalene. Til tross for dette opplever medarbeidere at kommunikasjonen rundt omorganiseringen har vært mangelfull. I senere endringsprosesser kan HRØR kanskje benytte nærmeste leder, intranett og e-post mer aktivt. E-postene kan med fordel komme oftere, og inneholde mer presis og oppdatert informasjon. Videre har vi undersøkt hvordan medarbeidere har medvirket i prosessen, og hvordan disse erfaringene kan bidra til å bedre gjennomføringen av fremtidige endringsprosesser. Funnene tyder på at medvirkning hovedsakelig foregikk på tre måter: (1) direkte medvirkning for deltakere i arbeidsgruppen, (2) representativ medvirkning gjennom deltakere i arbeidsgruppen og (3) generelle muligheter for å komme med innspill til seksjonsleder underveis i prosessen. Personer som har medvirket direkte i prosessene opplever i større grad at de har hatt innflytelse i prosessen. Representativ medvirkning gjennom arbeidsgruppen, har ikke gitt den samme følelsen av involvering. For å sikre at flere får mulighet til å medvirke i prosessene, kan man opprette flere arbeidsgrupper. Det er viktig å sikre en formell prosess for utvelgelse av representanter, samt å definere hvilket mandat representanter i arbeidsgruppen har. Arbeidsgruppen bør blant annet ha en rolle i formidlingen av den formelle kommunikasjonen, med oppdateringer på hva arbeidsgruppen jobber med. Informasjonen bør komme regelmessig, og gjerne på intranett. Til sist har vi svart på hvilken rolle ledere har hatt, hvilke oppgaver ledere har ivaretatt og ikke, og hvordan disse erfaringene kan bedre gjennomføringen av fremtidige endringsprosesser. Toppledelsen har forsøkt å tilrettelegge for medvirkning gjennom opprettelsen av arbeidsgruppen. I tillegg har toppledelsen spilt en viktig rolle i formidling av informasjon på e-post og på allmøtet. Imidlertid ser vi at enkelte oppgaver kunne vært fulgt opp bedre. Blant annet har fordelingen av ansvar og roller mellom toppledelsen, mellomledere og representanter i arbeidsgruppen vært mangelfull. I fremtidige endringsprosesser kan det derfor være nyttig å tydeliggjøre roller og ansvar for bedre ivaretakelse av informasjons- og medvirkningsprosesser. Mellomlederne har spilt en viktig rolle i formidlingen av behovet for omorganiseringen, formidling av formålet med omorganiseringen, og operasjonalisering av endringstiltaket i egen seksjon. I tillegg har mellomledere hatt en viktig oppgave med å sikre medvirkning av medarbeidere. Vi ser at ivaretagelsen av disse oppgavene har variert på tvers av seksjoner. I fremtidige endringsprosesser blir det dermed viktig å forankre endringstiltakene på mellomledernivå gjennom involvering av seksjonsledere. Dette fordrer dialog mellom toppledelsen og mellomledelsen.